Braucht mein Unternehmen einen „Purpose“?

Kürzlich fragte uns ein Manager: „Braucht mein Unternehmen einen ‚Purpose‘“? Dass sich mancher diese Frage überhaupt stellt, liegt wohl auch an Laurence Douglas Fink (kurz Larry Fink), Chef von Blackrock, dem größten Vermögensverwalter der Welt. Er beantwortet sie eindeutig: „Companies that fulfill their purpose and responsibilities to stakeholders reap rewards over the long-term. Companies that ignore them stumble and fail.“ „Purpose & Profit“ ist auch der Titel seines diesjährigen Letter to the CEO. Nachfolgend ein Vorschlag, wie wir als Kommunikationsberater*innen bei der Formulierung Ihres *Purpose* helfen können.

Purpose, „Purpose“ und *Purpose* bezeichnen verschiedene Dinge. Purpose ohne Sternchen oder Anführungszeichen steht für ein pragmatisches Verständnis eines Unternehmenszweckes. Als Kommunikationsberater*innen, die Reden und Texte für CEOs und Unternehmen schreiben, unterstellen wir grundsätzlich, dass jedes Unternehmen einen Purpose hat, also einen übergeordneten Zweck in seiner umgebenden Welt – auch wenn dieser Purpose nicht verbindlich formuliert wurde. „Why – How – What“ – das lernen bei uns schon die Werkstudent*innen. Diesen Purpose finden wir im vorliegenden Leitbild, in ihrer Vision, ihrer Markenphilosophie oder Corporate Story – you name it.

Ein Beispiel für einen solchen pragmatischen Umgang mit dem Purpose: Wenn Sie 50 Mitarbeiter*innen in den Ruhestand verabschieden, reden Sie als Chef nicht darüber, wie viele Nippel diese Mitarbeiter*innen im Laufe ihrer Karriere erfolgreich durch die Lasche gezogen haben. Sondern welchen Sinn ihre Tätigkeit hatte: Dass ihre Arbeit nützlich war für die Kundschaft, die Gemeinde, die Kolleg*innen, ihre Familie. Wenn Sie das nicht machen, werden Sie ihr Publikum bestenfalls langweilen, vermutlich aber brüskieren.

Frei nach Paul Watzlawik sagen wir: Ihr Unternehmen kann gar nicht keinen Purpose haben, andernfalls könnte es (und könnten Sie in seinem Namen) gar nicht kommunizieren. Und wir könnten keine Reden schreiben. Also beantworten wir die eingangs gestellte Frage in diesem Zusammenhang mit der Feststellung: Wir dachten, sie hätten einen …

Legitimation durch Prozess: „Purpose“

Auf der anderen Seite des Spektrums ist der „Purpose“ zu verorten. Wenn Larry Fink nach dem „Purpose“ fragt, brauchen viele tausend Aktiengesellschaften weltweit, darunter 28 von 30 DAX-Unternehmen, eine schlüssige Antwort. Sie müssen fähig sein, ihren „Purpose“ wasserfest zu formulieren und zu präsentieren.

Und bevor wir uns als Kommunikationsberater*innen nun leichten Herzens zuständig erklären, lesen wir noch einmal, was Larry Fink genau fordert: „Purpose is not a mere tagline or marketing campaign; it is a company’s fundamental reason for being – what it does every day to create value for its stakeholders. Purpose is not the sole pursuit of profits but the animating force for achieving them.“

Wenn ein DAX-30 Unternehmen seinen „Purpose“ definieren will, dann geht es nicht um Formulierungen, sondern um Legitimation. Denn es will nicht einfach seinen Purpose aufgeschrieben haben, sondern den wirklich unternehmerisch wirksamen „Purpose“. Mit diesem Auftrag sollte man eher zu Boston Consulting gehen als zu uns. Boston Consulting hat schon 2014 Brighthouse akquiriert, eine Beratung, die darauf spezialisiert ist, Unternehmen bei der Suche nach dem „Purpose“ zu unterstützen. Oder um es anders zu sagen: Wir könnten vermutlich den Purpose prägnant, stimmig und zutreffend formulieren, und zwar auf der Basis von wenigen Gesprächen und etwas Desk-Research (den genauen Prozess sehen Sie unten). Aber dann wäre er nur Dichtung und Wahrheit.

Als DAX-30-Unternehmen brauchen Sie aber zusätzlich auch Geltung. Und die erlangen Sie nur durch einen dokumentierten Prozess, also durch die intensive Einbindung von internen Gremien bei der Formulierung und durch die glaubhafte Implementierung bis zum letzten Mitarbeiter*in. Ein solcher Prozess ergibt Sinn für große Unternehmen, die sich in einer umfassenden Transformation befinden. Unsere Antwort auf die eingangs gestellte Frage lautet in diesem Fall: Ja, Sie brauchen einen „Purpose“. Und sobald Sie ihn formuliert haben, können wir Ihnen helfen, ihn zu kommunizieren.

Führung im Dialog: *Purpose*

Es gibt aber auch eine dritte Möglichkeit. Wenn Sie nämlich nicht eine aktenfeste Dokumentation von Erarbeitung und Implementierung eines „Purposes“ brauchen, sondern Ihren Purpose lediglich klar und unmissverständlich formuliert haben wollen, um ihn fortan zum zentralen Bezugspunkt Ihrer Kommunikation zu machen, dann können auch wir Ihnen helfen. Wir erarbeiten mit Ihnen den *Purpose* Ihres Unternehmens in einem redaktionellen Prozess, wie wir mit unseren Kund*innen schon häufig ein Leitbild, ein Big Picture oder eine Corporate Story erarbeitet haben.

Das gehört zu unserer Kernkompetenz als Berater*innen für Unternehmenskommunikation. Denn bei genauer Betrachtung ist jeder Purpose nichts mehr als ein zentraler Bezugspunkt für die Kommunikation aller Stakeholder (Kund*innen, Mitarbeiter*innen, Aktionär*innen, Lieferfirmen, Politik, Medien, etc.) über das Unternehmen und dessen Rolle in der Zukunft. Er ist die Grundlage der Führungskommunikation des Unternehmens. Er ist eine Einladung an alle Stakeholder, das Unternehmen zu unterstützen. Ein solcher Bezugspunkt hilft der Unternehmensführung in der heutigen VUCA World (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) umfassender Transformationen besser, als klassische Leitbildformate.

Konkret heißt das: Wir führen einige Gespräche auf C-Level, machen Deskresearch, schreiben einen Entwurf und managen dann einen Redaktionsprozess auf Führungsebene. Die Implementierung erfolgt im Rahmen der jeweils etablierten (internen) Kommunikation.

Aber solch ein schlanker Prozess funktioniert nur, wenn drei Dinge klar sind:

  • Unternehmerischer Wille: Larry Fink hat Recht – es muss einen starken und klaren unternehmerischen Willen (er nennt es animating force) im Unternehmen geben. Das heißt: Inhaber bzw. Aufsichtsrat und Top-Management müssen sich im Grundsatz über unternehmerische Ambitionen, Strategien und Ziele einig sein und sie entscheidungsstark vertreten. Ist das nicht der Fall, brauchen Sie einen Prozess, durch den man einen solchen Willen herausarbeitet, also einen „Purpose“.
  • Zukunftsorientierung: Die Führung muss bereit sein, eine langfristige Zukunftsorientierung zu definieren – mit allen Ambivalenzen und Ungewissheiten. Für die Begründung der Strategie des nächsten Jahres brauchen Sie keinen *Purpose*.
  • Führung im Dialog: Sie sollten den *Purpose* nur formulieren, wenn Sie ihn mit Ihren internen und externen Stakeholdern – auch kontrovers – diskutieren wollen. Denn nur so können Sie Ihre Stakeholder involvieren. Wenn Sie dazu keine Zeit haben, lassen Sie es besser. Denn man würde Ihnen Heuchelei unterstellen.

Abschließend möchten wir noch auf das Kleingedruckte aufmerksam machen. Inhaltlich ersetzt der *Purpose* bzw. „Purpose“ die Vision des klassischen Leitbildes, das aus „Ziele“, „Mission“, „Strategie“, „Kultur und Werte“ und „Vision“ besteht. Der Unterschied ist: Eine Vision wird in der Regel selbstbezüglich formuliert („We will be the Champions…“), ein *Purpose* wird aus der Welt abgeleitet („Football is coming home …“).

Robert Bosch hat seinerzeit den *Purpose* in diesem Sinne definiert: Nütze der Gesellschaft und stelle die besten Produkte her. Diesen Purpose könnten alle Unternehmen zu ihrem *Purpose* oder „Purpose“ machen und die Welt wäre ein besserer Ort. Oder wie Apple sich vornimmt: „To leave the world better than we found it.“ Solch grundsätzliche Formulierungen wählen viele Unternehmen aber leider nicht, denn sie wollen einen spezifischeren Zweck definieren. Sie formulieren eine eher selbstbezügliche Vision und nennen sie „Purpose“. Denn sie wollen sich gerne auch in ihren Zwecken von der Konkurrenz unterscheiden.

Damit wird ein Dilemma deutlich: Entweder ich formuliere den Purpose relativ generisch und beweise durch meine Taten, dass ich mich an ihm messen kann. Oder ich formuliere den Purpose passend zu meinen Taten – das schwächt dann aber seine Orientierungswirkung, lädt zu Widerspruch ein (Fußballfan sind viele, Fans von Eintracht Frankfurt deutlich weniger Menschen) und altert schneller. Aber in jedem Fall gilt: Schon die Formulierung eines *Purpose* verlangt allen Mitarbeiter*innen ein klares Bekenntnis ab, sich explizit damit zu identifizieren. Und es mag ja auch sein, dass laut Larry Fink etwa 35 Prozent der Millenials bereit sind, ein solches Bekenntnis abzulegen, wenn der Purpose passt. Aber die anderen wollen einfach einen guten Job in einem gut geführten Unternehmen. Das heißt: Man muss auch darauf achten, dass man den Kolleg*innen mit dem *Purpose* und erst Recht mit einem „Purpose“ nicht gewaltig auf die Nerven geht.

Fazit: Ein klar formulierter *Purpose* hilft, Transformationsprozesse aktiv und unter Einbeziehung seiner Stakeholder zu managen. Ein *Purpose* stärkt die Zuversicht. Und wie wir gerne sagen: „Erfolg braucht Zuversicht“. Als Defensive gegen die immer schneller nagenden Zähne der Zeit funktioniert er aus eben diesen Gründen jedoch nicht. Sie haben Fragen? Lassen Sie uns reden.

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